今年以來(lái)，投資公司堅持黨管人才，優(yōu)化人才結構，不斷完善人才發(fā)展環(huán)境，為公司經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供堅實(shí)的人才支撐和智力保障。 

 突出愛(ài)才有方，樹(shù)立人才引領(lǐng)的“大戰略”。根據臺北的實(shí)際情況制定“點(diǎn)將臺”書(shū)記項目，在面臨堿廠(chǎng)關(guān)停、疫情影響、土地嚴管、環(huán)保風(fēng)暴等一個(gè)又一個(gè)的危機，引導黨員干部發(fā)揮“越是困難越向前”的革命氣概，普通黨員崗位爭先當虎將、項目部負責同志要立足創(chuàng )新當闖將、一把手要創(chuàng )造佳績(jì)當名將。不畏艱險、心無(wú)旁騖、立足本職崗位、銳意開(kāi)拓創(chuàng )新。

 突出聚才有道，建設數量充足的“人才池”。公司加大內部改革力度，制定“創(chuàng )新·招商”季行動(dòng)方案，突出“解放思想·提質(zhì)增效”主題討論的推進(jìn)落實(shí)。把職工學(xué)習培訓與使用、獎懲、收入緊密掛鉤，形成了“收入靠貢獻，貢獻靠崗位，崗位靠競爭，競爭靠才干，才干靠學(xué)習”的良性機制。在經(jīng)歷了競聘上崗、擇優(yōu)錄用、崗動(dòng)薪動(dòng)之后，學(xué)習培訓對于臺北的每一位職工，都有了嶄新意義，自覺(jué)主動(dòng)地參加培訓學(xué)習，提升自己參與競爭的能力。

 突出育才有招，構建系統科學(xué)的“培養鏈”。公司創(chuàng )新企業(yè)培訓思路，以美多利“產(chǎn)教融合”為平臺，在培訓對象上，由傳統的少數、部分職工參加的培訓向包括領(lǐng)導參與的全員培訓轉變；在培訓方式上，由傳統的灌輸式、封閉型培訓向互動(dòng)式、開(kāi)放型培訓轉變；在培訓內容上，由傳統的崗位適用性的知識更新向提高學(xué)習力、創(chuàng )新力轉變；在培訓目標上，由傳統的增強個(gè)體能力向建立、充實(shí)企業(yè)智力庫體系轉變；在培訓效果上，由傳統的一次性任務(wù)培訓向貫穿工作全過(guò)程的持續培訓轉變。

 突出用才有效，構建激勵擔當的“賽馬場(chǎng)”。面對重點(diǎn)任務(wù)目標，在思想上改變思維慣性，管理上打破專(zhuān)業(yè)條塊壁壘，突出業(yè)務(wù)導向、專(zhuān)業(yè)管理、力量聚焦，創(chuàng )新實(shí)施重點(diǎn)領(lǐng)域項目部管理模式，實(shí)現真正按勞分配激勵機制。在項目部領(lǐng)軍人才選用上，采用“揭榜掛帥”和“賽馬機制”，不論資質(zhì)、不設門(mén)檻。一批肯干善干的干部員工主動(dòng)“揭榜”，組建團隊，認領(lǐng)攻堅?！耙豁椖恳徊呗浴?，壓實(shí)責任、精準激勵、限時(shí)攻關(guān)。在不增機構、不增職數的前提下，人才資源得到優(yōu)化配置，一批體制機制上的“瘀滯”問(wèn)題，影響工作推進(jìn)的“梗阻”問(wèn)題，部署落實(shí)上的“擱淺”問(wèn)題，在最短時(shí)間內得到解決。

（李靜賢）